GE的员工激励(2)

　　记者：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？

 

　　韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。 根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱

怨得不到赏识。

 

　　记者：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？

 

　　韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人

应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

 

　　记者：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

 

　　韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。

 

　　记者：你是如何调动一般员工的积极性的？

 

　　韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

 

　　记者：事实上有多少人能得到股票期权呢？

 

　　韦尔奇：我们有大约85,000名专业员工，每年有10,000到12,000名会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29,000人获得股票

期权，占总人数的三分之一。

 

　　记者：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

 

　　韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，

出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？

 

　　一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图

表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，

而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。"这样的交流更有创意。

 

　　记者：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？

 

　　韦尔奇：刚才我提到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收

购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能承受住更多的失误，甚至

可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。

 

　　记者：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？