GE的员工激励(3)

　　韦尔奇：每年大约有5,000人在科罗顿威尔(Crotonville，GE的经理培训中心)接受培训。经过培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契

。

 

　　记者：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？

 

　　韦尔奇：这确实不容易的。但我有25%到30%的核心员工，他们给予我很大的支持。

 

　　我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。

 

　　记者：有很多人怨恨你，是吗？

 

　　韦尔奇：我讨厌被人称作"好好先生(Neutron Jack)"，当然每个人都希望被人喜欢。

 

　　记者：对于不同的业务，你是如何进行管理的？

 

　　韦尔奇：我不需要对每个部门的工作都了解，我所作的是任命部门主管，决定各项业务应有多少盈利，合理调动和分配人力、财力，并保持部

门间的信息交流。至于细节问题，我不必过问。

 

　　记者：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？

 

　　韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不

过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚

蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。

 

　　记者：你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

 

　　韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一

半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？

 

　　记者：你认为与下属关系融洽有多重要？

 

　　韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，

或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

 

　　记者：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？

 

　　韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一

的会议来说，我们花了半个小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。

 

　　记者：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？

 

　　韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市尝退出亚洲市场或开发互联网业务等并

不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司重要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；