零成本的激励艺术

美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，日前在给河南两家中外合资企业高层管理人员授课时出了这样一道题，请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子，就在许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，彭海利公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。“激励并不一定是花大钱的”。因此，管理专家建议，在制定薪酬政策时，企业应主要从薪酬的对外竞争性、薪酬的对内公平性和公司本身的支付能力三个方面来考虑。

在中国，企业要与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施，用福利“软手铐”套住人才。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成的一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用福利手段，在建立“长远契约关系”上可能会达到事半功倍的效果口

德国著名管理学家赫尔茨伯格通过管理实验提出了“动力保健”理论。他认为，在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长，这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是，第二种被称为“保健因素”更是必不可少，这些因素是管理、公司政策、管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。据此，他认为，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的，往往是企业的整体环境，即人才对企业的认同感。在一些企业，它们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最具竞争力的薪酬，它们认为，它们拥有的人才是最优秀的，薪酬当然应是最高的。但在另外一些企业里，它们可以支付较高的薪酬，但在同行中未必能占优势，却同样可以吸引到最优秀的员工。企业的文化、企业的名气、员工在企业的发展机会、企业的经营业绩，这些因素会促使员工乐于加入薪酬并非最高的企业。

随着中国人世，中外企业在人才方面的竞争已越来越激烈，今后人力资本要素将成为决定竞争胜负的关键。而在大多数中国企业中，对人力资本的漠视还是一个普通的现象。企图通过“高薪揽人”方式来弥补人才上的差距，本质上还是把人才当作成本而非可产生效益的资本。把企业员工视为企业的成本、负担，于是减员增效开始流行，一些企业特别是国有企业甚至将其视为扭亏增盈的重要手段之一。相反，有些企业经营者视员工为资本为资源，想方设法提高资源的利用率，尊重员工，从而激发出员工内在的巨大潜能。

那么，企业如何有效地运用尊重员工这一零成本激励方式呢？

一是管理者要注重行为的“垂范激励”。企业经营者，不管你是委派的还是选举产生的，抑或是中标受聘的，一旦被任命之后，手中就拥有了经营管理企业的权力。然而，这并不意味着你的权力已经“合法”（这里指的是职工心理范畴内的合法）。能否获得群众认同的“合法权威”，关键要看管理行为产生的“激励效应”如何？即能否从你的下属和员工那里得到合法化赞同。美国社会学家彼德·布莱认为，领导的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领导人更为有效。假如你忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以滥用权力，那么就会动摇领导权威的有效性和合法性。久而久之，应会最终丧失群众心目中对你的权力和威信的认可。企业经营者作为单位的掌舵人和领头雁，应该以身作则，率先垂范，处处做群众的楷模。要求职工做到的自己首先要做到，禁止别人违犯的自己绝不违犯，自觉把自己置于职工群众的监督之中。身传胜过言教，“榜样的力量是无穷的”。

二是管理者要注重增强亲和力的"融通激励"。根据马斯洛的需求层次理论和赫尔茨伯格的双因素理论，人的需求由低到高分为五个层次：生理、安全、社交、自尊和自我实现。生理、安全、社交方面的需求属于保健因素，自尊和自我实现的需求属于激励因素。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。日本松下创始人松下幸之助经常对员工说：“我做不到，但我知道你们能做到。”因而他要求管理者必须经常做"端菜"的工作，尊重员工，对员工心存感激之情。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。

三是管理者在布置工作时要注重“责任激励”。责任是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，每个人的想法及其做事方式，各有不同。把不同的人集合起来，朝着共同的方向努力，其关键就在于调动人的责任心。实行核心责任人制就是调动员工责任心的一种方式。核心责任人制的基本内容，就是在每个部门，至最基层的小组，包括临时项目，确定一个核心责任人。事情做好或者没做好，不管谁的原因，都由核心责任人负全责。但为了实现工作目标，核心责任人有权调用所有的周边资源。所以，员工很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了公司的信任和锻炼自己的机会。角色元大小，关键是责任。以核心责任人作为管理程序中的基本连接点，维系和衔接着部门与部门、员工与员工之间，以及工作边缘环节之间的工作关系。这种衔接宛如一个有机结合的发动机群，主动、自觉、高效地运行。

四是管理者在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并努力实现他自己的承诺。在我们的企业管理中，让员工自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是，员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工则置若罔闻。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数，由于标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能。