公司权利游戏第三篇：游戏的差异

牌是人出的，规则是人定的。一如这个社会在同一个时间和空间中，存在着多种意识形态和生活、生产方式。在不同性质的企业，不同环境的人则遵循着不同的游戏规则。差异带给人们更多的是比较、竞争与融合。

    民企如赌场

在中国民营企业，权力分配模式的差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着企业进一步发展，一些家族式陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何重新建构企业权力的框架，已经成为一个重要课题。

在民营企业，企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会的作用无法发挥，下级只能俯首贴耳。有一部分家族企业内部管理还很不规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉；家族式企业内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式企业内部各个领导岗位的竞争通常带有较严重的裙带风，从而可能使优秀人才得不到合理使用。但如果只从能力和业绩的标准选拔人才，家族企业的大权又可能旁落，使家族最终失去控制权。有些家族企业很注重内部人才的培养，甚至在家族内部采用严格的"考试录用"制度来选拔人才。但是这样的行为无疑大大降低了选材的范围，不一定能够选出适合的人才；家族式企业的经营方式通常是家长式的，因为家族企业的最高领导通常具有家长的权威，这就可能产生一言堂的行为。而当最高领导失控，就会出现山头文化、诸侯割据、群雄并起、挟天子以令诸侯等内部权力斗争的现象。

家族企业最好采用两权适度分离的管理模式，即保证产权所有者是真正的监督者，又保证经理人足够的经营管理权。为保证产权所有者对企业进行有效地控制，成为真正的监督者，在产权分配上要保证一股独大，即公司要有一个大股东。如果股权极度分散，意味着家族企业就要由经营者当家，这对于企业和企业所有者是十分危险的。同时为了有效激励经营者，即职业经理人企业也要适当的以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者，来保证经营者有足够的积极性投入企业经营中。

外企如战场

在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。外企的权力集中制衡，主要体现在制度化、透明化、流程化。

西门子的双轨制。有着155年历史的德国西门子在管理遍布世界的企业时，一个极为有效的制衡方法，就是要求任何大笔业务款项，即便看来是在总经理权力范围内的经营活动，都实行总经理与财务总监同时签字方才有效的双重制约机制。并且在公司内部管理条款中，非常刚性地规范了财务总监具有这一特殊权职。

500强的ERP透明窗。80%的世界500强企业实行ERP系统。信息勾兑出真实透明的动态状况，自然就能打通和及时显示不同时间、不同地点之间的交易，让彼此隔离、密闭、零碎的东西，变得规范而简单清晰，这等于给公司所有资金与权力的流向安上了一个透明窗。

流程化。在美国公司采购时不论大小，都会遵循一个大同小异、相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来，然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量与性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局，然后再进行下一步的筛选与评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。这一严格的行为方式，使决策者与操作者个人滥用权力而影响全局的机会降到最低。

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