公司权利游戏第四篇：权力的10条法则

    空降兵不宜掌大权（华景管理咨询公司总经理 佟景国）

    空降兵"降落"到企业中，直接做老总非常困难，因为没有嫡系，领导再支持也没有用。还容易让公司元老产生不平衡心理，树立敌对情绪，导致"令"传不下去。空降兵与内部人员之间意见不合不是能力问题，也不是责任感问题，而是角色问题，角色之间容易打仗。所以空降兵最好从副总开始做起，开始不宜掌大权。

    空降用友的何经华、空降TCL的吴士宏，均是踌躇而来，黯然退出。

    投资者与操盘手"角力"

    很多企业的整体团队的力量没有形成，企业家赋予团队的权力并没有得到集体分享，最近3年企业权力明显在往操盘手上集中。在中小高科技行业中，操盘手不一定是投资者，纯投资人和操盘手的斗争中，纯投资者必败，因为资本的力量不发挥。 一旦企业上了规模则资本的力量绝对大于人的力量，比如像TCL，万明坚要走也就走了。企业规模大了，资本就说话，大不了一年几个亿不要了，也要保证整体集团的稳定性。这一点是无庸质疑的。   

    权力影响来自"嫡系"（深圳市管理咨询行业协会常务副秘书长 李朝曙）

    权力的影响不一定来自老板或公司高层，也可能来自老板周围的"嫡系"，以及一些所谓的低级权力参与者。"民主"在任何企业发生作用的。有的时候老板并不是决定命运的唯一因素，"下面人"决定往往起到关键作用。何经华在用友熬了三年，王文京非常信任他，也赋予他权力，但是王文京有一帮一起创业的兄弟，这些大将不支持何经华，造成结果是老板认可，但下面人不认可，最终含恨离去。

    文化有很大的冲击力

    文化的冲突太厉害了。冲突体现在对中国市场、对中国客户的看法完全不一样。对于老板，要求你必须首先照顾好我的老客户，然后腾出手去开发新的客户。而我们的思路是想把更多地精力放在新客户的开发上，所以重点不一样了。他们不熟悉国内市场，不可能在这方面大范围投入。这个矛盾也不是一天两天形成的，有关键的问题，就是打法的问题，甚至还有对中国市场、对中国客户的尊重问题，方方面面都有。但是没有错，因为做生意都得追求利润最大化，做生意有机遇存在，所谓谁在前谁在后，这个是永远都说不清楚的。

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