谁能够胜任中国企业跨国并购的整合经理？(2)

    在1998年7月，美国强生公司以37亿美元收购了Depuy公司后，委派Bill Quinn负责并购后整合工作。Quinn先生成为强生史无前例的"整合经理"，他对自己将要扮演的角色还相当迷惑。Depuy是世界一流的整形外科器具生产商，有3000名雇员，15套生产设备，产品销售遍及世界。它比强生自己的整形外科器具生产部门要大得多了，而它们就要合并在一起。所以，尽管新组合成的公司向强生集团医疗设备事业部总裁汇报，但是合并后的主要高级管理层都是Depuy公司留下来的。

    作为强生质量管理学院的总监和公司18年的老员工，Quinn对强生公司的商业运作以及如何去进行提高是相当有把握的，但是这里需要些什么呢？到底是谁在并购谁呢？在这宗并购里，整合意义何在？而他如何去发挥作用呢？

    这样，在很多时候，整合经理面对的第一个挑战就是如何定义自己的角色。Quinn度过了异常忙碌的两个星期。他采访Depuy和强生合并中相关的关键人物，尽可能地阅读一切并购与产业相关的资料，咨询了比较有经验的商业发展专家。他还咨询了数家咨询公司，每一家都对并购整合从自己的角度给出了建议。

    "泄气筒"+"双刃剑"

    很快，他开始清楚自己将要扮演一个什么样的角色了。他想他的工作是指挥这个整合过程的运作。他应该在双方公司都建立一个很有权威却又很公正的形象。也就是说，他扮演的是顾问的角色，但是这个顾问可以接触到将要接管新组织的最高层执行人员。他成为整合管理委员会成员之一。委员会中有两名Depuy的高层，他们是将要直接管理新公司；还有新公司上级老板——强生集团的医疗设备事业部总裁。

    确实，Quinn总结道，比起获得委员会成员这个身份而言，他更需要接近新公司上层老板的机会。但那并不意味着他直接向强生集团的医疗设备事业部总裁汇报。其实，谁向谁汇报的关系从来都没有正式宣布过。重要的是，公司上下的人都知道，Quinn在任何时候都可以去找医疗设备事业部总裁，这已经让他们认为他是非常重要的。

    当整合过程不断深入的时候，Quinn开始想象的角色得以证实。但是他又扮演另外两个角色，他原先是没有预想到的。首先让他惊讶的是他成了人们宣泄情感的"泄气筒"."每个人面对巨大的压力，"他解释道，"他们都想保证所做的每一件事情都是正确的，因为他们不愿意看到有人受到伤害。很多时候，我就是他们发泄情绪的地方。有一次，我居然接了一个四个小时的电话。大多数时候人们都是在冲我发火。开始时，我实在有点接受不了，然后有一天，我想通了，他们并不是冲我发脾气，这样，就简单多了。"第二个让他惊讶的是，能直接接触强生的高层是"双刃剑".这既给他带来了影响力，又使得人们希望他利用这个影响力向强生的高层和整合委员会提出建议如果他们觉得新公司的方向出了问题。双方公司的一些管理者都不愿意直接向医疗设备事业部总裁和整合委员会提出反对意见。提出异议犹豫的原因是因为他们这些人将是他们的新领导。但是Quinn所处的位置有利于他提出一些不同的看法，因为他和新公司没有什么既得利益。但是这样做是需要勇气和耐力的。Quinn说道："这是做你认为对的事情和做现在看起来比较容易的事情之间的矛盾。比如说有一次，我一共做了三次努力才改变了他们对于一个重要决定的想法。有时，这样的重复让人觉得不舒服，就好像我不懂得什么是'不'一样。放弃是异常的容易。"这样的勇气带来了很好的回报：在Quinn的帮助下，这次的整合完成得比以前强生的整合要顺利许多，少了很多冲突。强生留下了想要留下的人，并购达到了预期战略和财务目标。事实上，强生的高层经理认为这是强生最成功的并购，而就在这个项目开始一年之后Quinn又被强生派去负责另一个更大的并购整合项目。

    根据我们的调查，整合经理的位置一般都是暂时的。整合经理完成并购整合任务以后，不同的公司对整合经理有不同的安排，大部分会被提拔到更重要的管理位置，有些回到原来的职位。

    谁胜任中国企业跨国并购的整合经理

    中国企业中比较适合担任整合经理的人选应该是：首先，了解本企业文化，在企业内部有相当好的人脉，在企业中多个部门任过职，当时，还要一定的国际经验，能和不同文化背景的人进行有效沟通，能赢得被并购方的信任。

    中国企业跨国经营的时间比较短，现在频频进行跨国并购，虽然从战略思维上是可以讲得通，但是如果落实执行，真正把并购转变成价值，最大的挑战可能是国际人才的缺乏，能胜任中国企业跨国并购整合的人才非常奇缺。中国企业比较喜欢招聘外籍"空降兵"，恐怕不是中国企业国际化的最好出路，因为空降兵不了解中国文化，还有对中国企业文化的适应也是问题。最好的出路应该是自己培养国际人才，这样才能培养了解中国文化，熟悉中国企业文化，能在国际市场执行中国企业战略和企业文化。

    中国企业国际人才战略可以借鉴三星在国际人才方面的未雨绸缪战略。1997年，在三星战略重要转折时期正式成立孵化国际化人才的三星全球战略家部（Samsung Global Strategist Group（SGSG），这个部门直接由董事长办公室负责。SGSG的使命是培养优秀的国际经理人（非韩籍经理人），提升三星的商业表现，使得三星成为一个成功的全球企业。这项目主要的目标是海外人才的三星化，促进其他的文化和三星文化融合。这个项目的毕业生被培养成为——全球战略家（Global Strategist），他们成为三星全球化和变革时代的核心力量。SGSG每年在欧美最好的商学院里招聘10多位不同国籍的MBA毕业生，这些MBA就是三星未来的"战略家".他们到三星总部工作，充当内部顾问开始工作，在总部工作一段时间后，派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能，两到三年后，这些全球战略家根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，一般回到自己的国家工作，这些人了解韩国文化，熟悉三星文化和战略，已经成为三星全球战略的中坚力量。