向欧洲学习管理 制定刚毅战略与持续执行(2)

　　2004年以来，爱立信成立了专门的战略研究部，并增强了与罗兰·贝格等欧洲咨询公司的合作。按照泰斯库的说法，这种“内外结合”的方式，可以使爱立信不断吸收新的管理理论和经营方式，以提高竞争力。

　　爱立信提高战略执行力的另一途径是，通过专业委员会发挥各地分支机构的信息反馈作用，使各个职能部门协调运作。在爱立信，董事长、CEO、审计委员及资深专家组成的执行委员会是协调董事会、经理层、监事会工作进程的有效手段。执行委员会成员分别就任斯德哥尔摩、伦敦、香港等分公司的副总裁，执行委员会密切保持与客户的沟通，并且每月召集会议。 事实上，不仅是爱立信公司，在其他欧洲公司中，具有特殊职责的委员会已经相当普遍。来自罗兰·贝格的数据显示，2000年以来，欧洲公司的特别委员会数量已经翻倍。宋新宇认为，各类专业委员会与控股结构复杂的北欧公司相适应，克服了欧洲公司传统的、高集权的金字塔式管理模式弊端，突出了客户和市场的地位，保障了公司组织运行的灵活性与高效性。 在特殊职责的委员会方面，法国的拉法基公司成立了职工调研委员会和市场规划委员会，市场规划委员会曾听取员工的意见，向董事会提出将拉法基的品牌宣传语定为“Lafangi inside”的建议，以使这家经营建筑材料公司与英特尔一样具有活力。

　　欧洲公司对于既定战略目标的执著，并不意味着以呆板的同一面孔面向市场，相反，欧洲公司在执行战略时更加注重细分市场，细分市场带来的问题使原本庞杂的公司架构变得更加多元化。比如2004年末，爱立信四个支柱业务部门分别成立了服务于网络营运商、企业解决方案和消费者三个细分市场的专门机构。在这方面，欧洲公司的一个办法是具有特殊职能的委员会与欧洲公司实施的局部市场渗透策略相符相成。宋新宇认为，特殊职责委员会可以保障欧洲公司的执行力，并最终推动欧洲公司在目标市场获得足够影响力。

　　爱立信公司毕竟不能反映欧洲公司的全部性格。与爱立信集中控股相似的德国公司，比如德意志银行、巴斯夫公司、大众汽车、西门子等，其董事会职能远比只强调董事会处于战略强势的爱立信公司复杂。德国公司的治理结构采用双层制。监事会和董事会呈垂直的双层状态，公司股东大会选举产生监事会，监事会任命董事会成员，监督董事会执行业务，董事长则承担与控股公司以及董事的沟通职能。

　　如果说爱立信3G战略的执著犹如刚毅的巨轮，多层次的德国公司像是庞杂而精密的机器，监事会则好比控制指针，严格的监控机制保障了每个业务部门有稳定的管理层促进业绩稳定增长，也保障了不同市场业务间的信息共享。德国工商总会北京代表处商务代表林西恩告诉《商务周刊》：“德国公司已经在具有特殊职能的委员会推动下形成分散式的监督机制，这些委员会将使德国企业在细分市场中占有更多优势。”

　　事实上，欧洲公司的战略决策和执行机制是现实市场环境中自然选择的结果。“在自然主义和理想主义变迁中，欧洲公司的战略决策正越来越符合市场长期发展趋势。”宋新宇说。

　　一个例子是诺基亚，这个欧洲公司的变异体仍然坚守对既定战略的执著。在历史上，诺基亚花去10年时间向通信业转型，为了解决转型过程需要的大量资金，董事会支持董事长兼CEO奥里拉向美国投资者讲述更多的故事。由此，诺基亚受益于美国资本市场中所带来的股权分散化，并向通信增值业务方向发展。但奥里拉一方面感谢美国资本市场带来的资金，另一方面仍然坚称：“作为一家地道的欧洲公司，诺基亚仍然坚持自己的长期战略。”

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作者：刘丽娟