耐克“血汗工厂”风波凸显声誉管理价值

    耐克公司的管理层没有想到他们在东南亚地区的“血汗工厂”风波会给他们带来如此大的麻烦。这让全球最大的运动用品生产商有着耳熟能详的品牌，却因为远在东方的声誉问题影响了在美国的销售，事件发生两三个月后，方方面面的压力扑面而来，耐克公司的管理层甚为惊讶。

　　近日，耐克公司的“血汗工厂”事件再一次被人提起，地点是在捷培森中国主办的一次关于“衡量和管理企业声誉”的培训课上。来自诺基亚、阿里巴巴，以及一些公关公司的中层聚集一堂，倾听JimR.Macnamara先生讲述如何辨别和保护企业声誉这一最具价值的资产。CARMA首席执行官Jim是国际知名的规划和评估公共关系及企业传播测评方面的权威，在媒体和公关关系领域拥有超过25年的工作经验。

　　在刚刚传出“血汗工厂”事件时,耐克公司的管理层不以为然，认为他们在东方国家的工厂强迫工人加班，并且不让工人在工作时间喝水等的事实，不会对这家全球知名公司的声誉产生多少影响，更不会影响到他们的销量，因为他们觉得，对于重视工作机会胜过工作环境的亚洲消费者来说，这样的事情不会令他们产生巨大的反应；而远在美国的消费者，关心的也只是能否买到便宜的鞋子，而亚洲低廉的劳动力无疑可以降低成本。

　　然而事实却远远超过了他们的想象，耐克的员工开始担心在给一个非常不道德的公司打工，美国的消费者也开始上街游行，声称他们不只愿买便宜的鞋子，也会买贵的鞋子，甚至美国的非政府组织、工会也纷纷赶来“凑热闹”，借机要求耐克关闭在亚洲的工厂，因为很多美国人因此丢了工作。

　　于是在两三个月后，耐克的管理层像是猛然惊醒过来，开始派高层来亚洲沟通。

　　JimR.Macnamara先生提到了耐克“血汗工厂”的例子，是为了强调企业声誉的重要性，即使是对一个国际知名品牌来说。在他看来，企业的声誉和品牌还是有明显区别的，而他对如何管理和维护企业的声誉也有一套自己独到的见解。

　　声誉和品牌有别

　　“企业声誉是他人头脑中形成的想法，这种想法来自他们自己听到、看到、读到后作出的推论，然后再把这种想法进行谈论和传播。”Jim用声誉的定义开始了他对自己理论的解释。

　　因此，声誉多是基于行动：即你的公司或组织做了什么；而对创立品牌很是奏效的广告和宣传是不可以建立声誉的，声誉像获得尊重一样需要赢得，而品牌则是一种可以制造的资产，一个公司可以有多重的品牌，而声誉只能有一个。是声誉，而不是品牌，决定了现有雇员是否希望留任，潜在雇员是否希望加入，政府是否支持，投资者是否可以被吸引并留住，媒体是否关注，以及顾客是否对企业保持忠诚。“企业销售品牌和赚钱，可以通过品牌，而决定企业生死大权的，却是声誉。”颠覆“三重底线”“五重底线”

　　Jim指出，长时间以来，企业往往只注重了一层“底线”，就是企业的财务状况；其后，有人提出了财务状况、环境表现以及社区表现的“三重底线”理论，甚至是财务、顾客、雇员、环境及社区的“五重底线”理论来衡量企业的声誉，而这些在他看来，都是比较硬性的分析。以前，理论的问题在于他们测量的是一个固定的基准或指标。

　　“消费者的直接经验，工作伙伴的口碑，传闻，网络，聊天室，媒体(报纸，广播，电视，户外广告，直复营销，小册子)，间接经验，地域，宗教文化影响都可能使人们形成观点进而形成企业的声誉，”Jim说，因此，声誉不仅仅包括“三重”或者“五重”，甚至可以包括：政府和组织是否信任你的管理；股东是否信任你的管理；分析师是否信任你的公司战略；你怎样对待你的雇员；你是否按时付账，你是否对环境负责；你是否支持地方社区组织；你怎样很好地把你的产品和服务传递和提供给你的消费者；你在媒体中的形象是怎样的，是否面临法律案件，你怎样处理危机……

　　“因此，首先找出与公司利益密切相关的各个群体，他们可以是消费者或客户，雇员，股东，政府，商业合作伙伴，金融或者产业分析师，媒体，理论家；甚至是非政府组织，例如环境保护组织，消费者协会，宗教组织等。然后，再通过调查和访问等多种形式弄清楚他们在想什么，他们关心哪些方面，他们认为最重要的价值是什么。明确了这些，就可以有的放矢地去了解这些利益相关者在他们关心的方面是如何看待你的公司的，找到最可能成就或破坏你业务或组织的团体，从而找出驱动企业的最关键的因素，然后就可以制订相应的公司策略。”