医院院长：从医改对象到医改参与者(3)

比如我们医院吧，是泰安最大的国有医院。年营业收入近4个亿，但是财政拨款只有400万，只占1%，而离休干部看病每年就要花400万，经济压力非常大。
不给权就更明显了，医疗服务的价格是政府定死的，在编制内，你要想进个能干的人难办手续，你想让一个不能干的人走，也走不了。我们全院一共有两千多职工，只有三百多人是从社会上招聘过来的。
除此之外，现行医院管理的许多方面都存在问题。比如说现在给医生评职称的问题就很大，有些评上正高的医生英语很好，论文成果很多，但就是不会看病。因为现在评职称都是省里人事和卫生部门组织来评，但是他们不了解情况，只能通过论文成果来评，有些论文成果还有“水分”，能评出好医生吗？所以我认为，评职称应该由医院来定，以聘代评，而且正高、副高应该与看病质量挂钩，能上能下，这才行。
公立医院的改革势在必行，有效的模式是把我们这些大医院国有民营，民办非营利，通过公司化模式进行管理，以调动积极性。基层卫生院、社区中心可以由政府直接举办，实行收支两条线管理，大医院绝不能搞这个。
公立医院公司化改革的本质就是国有医院在维持公有制的基础上，通过明晰产权关系，引入公司管理的组织结构、经营理念和管理方式。设立医院董事会（理事会），董事会（理事会）成员由出资人委托的代表、医院管理人员、医务人员代表、财务、法律等专业人员担任。董事会（理事会）享有充分的决策权，负责制定医院年度和长期发展规划，决定医院医疗服务内容和模式、院长选任、内部人员的管理及分配等重大问题。
最重要的是，现代医院法人制度应该使医院成为独立享受民事权利和承担民事义务的主体，不再是政府或国家的依附者，只有这样才能减少政府对医院的行政干预，实现政事分开。
特别需要指出的是，公立医院的公司化改革并不一定意味着这些大医院就非得变成营利性质的。产权上还可以姓“公”，但是由我们作为职业经理人来经营，不以营利为目的。


北京社区医院：政府全包试点

“支出政府全包，收入也全上缴财政。如何做到全民的健康保健，不让政府的钱白花，这是我们最花心思的、改革最头疼的地方。”






2006年2月，国务院发布关于《发展城市社区卫生服务的指导意见》，在《指导意见》里提出建立两级卫生服务体系。简单地说，就是让社区卫生服务机构和大型综合性医院干各自的事情，社区医院主要集中于常见病、多发病、慢性病，大医院以疑难病、重病以及科研教学为主，这样使70%-80%居民的健康问题都可以在我们社区卫生服务机构解决。社区医院解决不了的通过一个绿色通道转诊到大医院，通过这种方法解决大医院人满为患、看病难的状况。这是有关社区卫生的一个总体改革思路。
北京西城区今年3月1日开始试点，年底各区要全面开始改革。改革的主要内容是实行收支两条线：支出政府全包下来，收入也全上缴财政，以此切断医务人员和病人之间的利益关系，杜绝社区医院的趋利行为。
改革之后的好处是我们的确没有了经济压力，但是我觉得不好的地方是薪水都是定死的了，很可能大家干好干坏一个样。如何做到全民的健康保健，不让政府的钱白花，这是我们最花心思的、改革最头疼的地方。
所以，我们在内部，分配是不均等的。虽然人均4.5万，最低的每个月拿1800，最高的可以拿到7000，可能更高。这个差别就是根据数量、质量、满意度和资源利用率的分值来决定的，让你确实感受到干多干少不一样，干好干坏也不一样，这样就把钱用活了。所以说即使在政府都包下来的情况下，同样需要引入竞争机制，没有竞争照样不行。
上海社区卫生的模式与北京有所不同，它是由社保机构购买服务的预付制。比如你这个社区有12万人口，经初步测算平均每一个人一个月按300块钱计算，把钱预讨给社区服务中心，如果突破了总额，多出部分就由社区卫生服务中心承担，如果钱没花完，就归卫生服务中心所有。我们觉得这种预付制挺好，会鼓励我们更积极主动地做预防，因为预防做得好就不容易得病。
现在细想起来，财政挺吃亏的。因为我们这边预防做的越多，病人看病越少，能上缴的收入也就越少，反而是医保得利了。
给健康和不健康的人群做健康管理工作是我们工作的一个重点。信息化建设在试点过程中正在摸索，北京市要求一个全科医生管理3000人，首先你得知道你管理的人都在哪儿。这一定需要建立电子化的健康信息档案和电子病历，否则每天的时间只能用来翻病历口袋了。我们正在对健康信息的采集以及管理系统进行摸索。如果这套系统建立起来，我们的工作效率会大大提高。