国企分配制度及激励机制的探讨(2)

3、管理人员的分配制度及激励机制。

管理是企业永恒的主题，管理创新是技术创新、营销创新的基础和前提。只有在科学管理的基础上，才能谈及企业的发展。因此，在制定管理人员的分配制度及激励机制时一要考虑机关工作的特点；二是要考虑到这部分人员文化层次高的特点；三是要从企业吸引人才、培养人才、锻炼人才的高度出发，企业间的竞争说根到底是人才的竞争，是管理水平的竞争。将这些因素都考虑进去，才能有效的调动管理人员的积极性和创造性。将管理人员首先分为两个层次：一是有真才实学的拔尖人才及工作骨干，这一层次的人员不宜太多，应控制在管理人员的10~30%；二是一般人员为管理人员的70~90%，不同层次的人员实行不同的分配制度及激励机制。第一层次的人员可实行三薪制，一为底薪，与工作完成情况挂钩考核发放；二是效益薪金，即与企业的利润、创造效益的大小等相关指标挂钩考核发放；三是红利薪金，以技术入股、劳心入股、贡献入股等形式，直接参与企业的分红、派息。第二层次的管理人员采取双薪制的分配办法，即底薪，与工作完全情况挂钩考核发放；二是效益薪金，即与企业利润、贡献大小等相关指标挂钩考核发放。

4、生产人员的分配制度及激励机制。

对于企业来说，重要程度莫过于自己完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制这四大支柱的。因此，在制定生产人员的分配制度及激励机制时，必须考虑到这一因素及其对前三类人员的影响，其整体收入水平应在企业中排在第四位。生产人员也要分为两个层次，一是工作业务骨干，占全部生产人员的5~10%左右为宜；二是一般熟练生产人员，占全部生产人员的90~95%。对生产人员来说，工作重点一高效，二是低成本。工作业务骨干采取双薪制的分配方式：一是底薪，即与产量、收入等工作量指标、单位产品加工消耗等成本控制指标挂钩考核发放；二是红利薪金，即以资金入股、业务入股等形式，直接参与企业的分红、派息。一般熟练生产人员实行岗位业务薪金制，即与岗位责任的大小、工作量的大小、成本控制等有关指标挂钩考核发放。并引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则。

5、辅助、后勤部门的人员分配制度及激励机制。

企业是一个以盈利为目的的组织，必须充分理解这一宗旨，辅助、后勤部门是企业沉员最多的地方，也是企业的沉重的包袱，因此，在制定辅助、后勤部门分配制度及激励机制时，既要引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则；又要考虑到有效控制支出这一难点。这类人员的整体收入水平应排在企业最后一位。可实行岗位成本薪金制，即与工作量的大小、费用净核销额等成本指标挂钩考核发放，并鼓励他们开展多种经营大力创收、自食其力，最大限度的减少企业费用支出，减轻企业负担。 

    三、国企分配制度及激励机制的目标体系、考评体系的确定和实施。

1、考核项目及目标值的确定。

不同的部门、不同的层次的人员考核项目及目标值是不同的。领导层的分配制度及激励机制的考核项目及目标值只有从企业的全局出发，根据不同的规模、不同行业的企业，确定国有资产保值增值率、利润、安全生产、全体员工收入增长等项目的目标值。机关部室(处室)暨管理人员的考核项目要从部门的实际工作出发，依据工作性质、工作标准及重点工作，将工作细化、量化，确定考核项目，用工作标准衡量和考评工作完成情况。主要生产单位依据产能确定产量指标,依据产品产量、产品结构、市场的接受能力确定单位产品加工消耗、内部利润、成品率等考核项目及目标值,用长期或年度生产经营计划衡量和考评工作完成情况。辅助生产单位以单位产品费用支出、自耗动能费用、内部利润及对外创收等考核项目，以年度目标衡量和考评工作完成情况。后勤单位以费用净核销额、对外创收上缴企业净收入、净补贴额、为调整纠偏还要有一个与生产单位人均收入挂钩系数，以年度目标衡量和考评工作完成情况。目标值宜确定两个目标，一是考核指标值；一是奋斗指标值。考核指标值是按各单位工作任务量平衡出来的，与工资基数挂钩；奋斗指标值按年度生产经营计划分解确定。

2、考核办法、考核方式。

考核办法、考核方式就是如何考核，有两个基本点：一是与工资基数的多少比例挂钩；二是加、扣比例的力度。工作任务从重要程度不同可分为重要工作、次重要工作、一般工作。从工作任务的难易程度可分为难点工作、次难点工作、一般工作。重要工作就应与工资基数挂钩比例大一些，加、扣比例力度也应大一些，如生产单位的单位产品加工消耗、辅助单位的单位产品费用支出等考核项目。难点工作与重点工作的区别在于与工资基数挂钩比例、加、扣比例不一样。如对生产单位考核的内部利润就是这样，国企内部实行的是计划价、市场又是波动，去年的产品结构与今年的产品结构出入很大，因而内部利润很难测算的很准确，因此与工资基数挂钩的比例就要小一些，加、扣比例也要小一些，减少风险。考核工作是一个连续性的工作，不能经常改变考核项目，要使各个层次的人员明确前进的方向，分清哪些是重点工作，这样因长期考核某个项目，往往会将遗漏点暴露出来，为弥补有机可乘的漏洞，在考核时，可采用指标、工资双累计计算方法，使考核工作成为一个完整的整体。