个体空间决定组织成就(3)

　　事实上，早在上个世纪五十年代，美国社会就开始出现了悄无声息的两种巨大转变：第一，服务或信息类企业的效益和销售比重，首次超越了传统的生产制造业企业，第二，以知识为技能的白领工作者的数量，首次超越了以体力劳动为主的蓝领工作者。在一百年前，白领工作者与蓝领工作者之比是1：9，仅仅一百年后的今天，白领工作者与蓝领工作者之比就变成了是9：1。

　　管理大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线----这个在中国人看似天方夜谈式的说法，正在迅速的成为现实。由于生产自动化水平的不断提高，结果是出现了大量电脑操纵的无人车间、无人工厂，常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少，只要能程序化的生产，都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代，因此，在未来，“体力劳动者”渐趋于零，将是一个不争的事实。

　　通俗的说，当企业组织里基本上都是“知识份子”时，千篇一律的命令式管理，就失去了它的管理效力，或者说，假如我们使用管理传统体力劳动者的方法，去管理知识与信息时代的知识工作者时，那将会是荒唐而无效的。

　　在此之前，我们已经掌握了管理“体力劳动者”的方法，并且在一百年间，使得蓝领工人的劳动生产率，提高了50倍，但是，如何管理白领工作者，使得他们的工作效率得以成倍的提高？却是我们以往从未遇到过的难题，这也是管理大师德鲁克所提出的一个未来管理难题：如何提高知识工作者的工作效率？

　　这意味着这样一个事实：企业组织成果的出现，不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接、而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大，因此，传统的限制和强令个体执行，将成为未来企业成果降低的最主要因素；而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。

    重新定义组织和个体的关系

　　迄今为止，为了解决“知识份子”的工作效率问题，冒出了许许多多的解决之道，但是，几乎所有的解决方法，依旧基于“我必须管理你”的基本思维，并没有人去重新思考和定义组织和个体之间的关系。

　　在今天的中国，“以人为本”的人性化管理口号，铺天盖地的袭来，但是，无论这些口号多么的动听，它们在本质上，都是沿承了中国传统“内圣外王”之道的衣钵，通俗的说，他们都是以某种道德劝慰的方式，期待着最高管理者能够心胸开阔、包容他人、礼贤下士，并且这其中还隐喻着无力的威胁：假如你不这样做的话，那么，人才就会流失。事实上，将企业里人才的能力发挥，寄托于最高管理者个人身上，早已被证明是愚蠢的做法，因为最高管理者个人的品德意识，从来都是靠不住的，充满了不确定性。

　　当然，今天西方的理论贡献，也是显得不着边际。一些新鲜的人力资源管理理论，譬如平衡记分卡、360度考核等等方法和工具，其实不过是传统工业时代和顾客时代人才管理的混合物，它们将传统的内部命令式管理同外部顾客责任相结合，造就出了所谓全方位的绩效考核制度，但是，它们仅仅修正了传统的面向上级权力负责的恶劣行经，或者说，它们其实是在面向上级权力负责的基础上，仅仅是添加了面向组织成果、面向外部顾客的责任，事实上，这是换汤不换药的做法，因为它们并没有重新处理组织与个体之间的关系。

　　事实上，传统的企业管理，总是囿于“我必须管理你”的局限中，这是由传统组织边界的界定而带来的无法避免的缺陷，因为在过去，我们总是将企业组织的边界，理解为是以“雇佣人员”为界限，通俗的说，管理者通常只会认为发放固定工资的人，才是企业组织里的正式成员，而来自组织外部的“非拿取固定报酬的人”，通常会被管理者看作是合作伙伴和交易行为。显然，在这种传统的对于组织边界的界定方法，导致了传统企业管理在处理“组织和个体”之间的关系时，只能是理解为雇佣与被雇佣的关系、管理与被管理的关系。

　　几乎没有人质疑这种“雇佣与被雇佣”关系本身，是否存在缺陷或错误？至少，在事实上，它造成了管理者在对内管理和对外管理上，完全是天壤之别、截然相反的两付不同的面孔，通常来说，当他们面对外部合作伙伴或是进行交易行为时，他们的态度是如此的和蔼诚恳、行为是如此的恭让谦卑，但是，当他们转身面对企业内部的下属人员时，他们顿时换了一付面孔：他们变的严厉而无情，并且以居高临下的姿态，大声的呵斥、甚至是漫骂下属，指定任务、考核业绩、严厉奖罚，成为了他们习以为常的家常便饭。

　　事实上，迄今为止，几乎很少有管理者尝试着将对待外部合作伙伴的关系和态度，用在组织内部或是下属员工的身上，因为他们有着一种由来已久的传统观念：资本雇佣劳动。通俗的说，我雇佣了你，你就得听我的。至少就目前来看，无论企业管理有着怎样人性化的改善，但是，“我雇佣了你”的传统观念，并没有实质性的彻底改变。

　　从1998年起，张瑞敏先生开始在海尔推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场；自2000年起，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念深化为“SBU理论”，他的理想是到2008年时，把3万名海尔员工变成3万个“小老板”。事实上，海尔SBU管理模式的探索价值，被严重低估了；无论如何，这都是一个具有世界意义的、极富想象力的原创性改革。当市场交易模式进入到企业内部管理时，它至少意味着两个本质性的变化：一，从组织与个体关系角度来看，从以往的“资本雇佣劳动”关系被悄悄改变为“交易契约关系”；二，从管理者与被管理者关系的角度来看，从以往的“我必须管理你”变成了真正意义上的“人人自我管理”。它最直接的成果，就是使得过去一直难以解决的“授权”问题，或者说责/权/利三者难以统一匹配的问题，竟然神奇般的不解自破！

　　事实上，市场效率高于行政效率，已经是一个不争的事实，通常来说，传统组织总是对外使用市场管理、对内采取行政管理，但是，它们却几乎从未尝试着使用外部市场管理替代内部行政管理，或者说，让企业的对内和对外管理“合二为一”：统一为市场管理行为，并产生出市场行为效率。毫无疑问，海尔成为了第一个吃螃蟹的人。